Casos de estudo

Casos de estudo: a dúvida, os números, a decisão

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01 · Ensino profissionalEmpresaA equipa geria projetos que não sabia ler nas contasAbrir o caso ↓ 02 · Comércio a retalhoEmpresaVendia mais todos os meses e sobrava cada vez menosAbrir o caso ↓ 03 · ServiçosEmpresaQueria contratar e não sabia se podiaAbrir o caso ↓ 04 · Gabinete de contabilidadeGabineteO fecho pedia muito mais horas e a equipa era a mesmaAbrir o caso ↓ 05 · FarmáciaEmpresaVendia bem todos os dias, mas o dinheiro chegava sempre tardeAbrir o caso ↓ 06 · Clínica de fisioterapiaEmpresaQueria abrir um segundo espaço e precisava de apoioAbrir o caso ↓ 07 · ImobiliáriaEmpresaMeses muito bons, meses sem entradas, e os impostos sempre na pior alturaAbrir o caso ↓ 08 · Empresa industrialEmpresaTinha encomendas a mais e não sabia quais davam dinheiroAbrir o caso ↓ 09 · Transportes internacionaisEmpresaOs camiões não paravam, mas, mesmo assim, a margem não apareciaAbrir o caso ↓ 10 · Comércio de bens para o estrangeiroEmpresaVendia para fora e tinha sempre dinheiro parado no IVAAbrir o caso ↓

Caso realEnsino profissional

A equipa geria projetos que não sabia ler nas contas

90 hde consultoria

7 em 7ganharam confiança no projeto

5 / 5na avaliação final

O desafio: A ETP Sicó tinha projetos a decorrer e uma equipa que os geria no dia a dia, mas sem uma forma comum de ler os números, de controlar a execução e de identificar riscos antes de eles darem problema.
O que fizemos: Conduzimos 90 horas de consultoria em gestão financeira, controlo e risco, com a Marisa Santos. O programa foi sendo ajustado aos projetos reais da entidade, e ficou um Manual de Gestão Financeira, Controlo e Risco com as ferramentas que a equipa passou a usar.
Como trabalhámos: A consultoria não foi um curso a direito: partiu das fragilidades que a equipa identificou e foi buscar a cada uma a ferramenta que respondia. Nas palavras dos participantes, «identificou as nossas fragilidades e foi diretamente ao foco, disponibilizando as ferramentas necessárias» e «a adequação ao nosso contexto» foi o que mais destacaram. Ficaram procedimentos escritos e instrumentos de controlo que continuam a ser usados depois de a consultoria acabar.
O que mudou: No inquérito final, os sete participantes deram a pontuação máxima à consultoria e todos disseram que passaram a sentir-se mais confiantes no desenvolvimento do projeto.

EmpresaComércio a retalho

Vendia mais todos os meses e sobrava cada vez menos

O desafio: A faturação crescia, mas a conta bancária não acompanhava. A gerência não conseguia perceber para onde ia a margem.
O que fizemos: Organizámos a informação por linha de produto e passámos a analisar custos e margens com a gerência, em reuniões periódicas.
Como trabalhámos: Começámos por separar as vendas e os custos por linha de produto, com a informação que a empresa já tinha. Nas reuniões seguintes olhámos para cada linha com a gerência: o que vendia, o que custava e o que deixava. A decisão de cortar foi da gerência, com os números explicados.
O que mudou: A empresa deixou de vender os itens que davam prejuízo e passou a decidir as compras com os números à frente.

EmpresaServiços

Queria contratar e não sabia se podia

O desafio: A equipa estava no limite e havia trabalho para mais uma pessoa. Faltava saber se a tesouraria aguentava o custo ao longo do ano.
O que fizemos: Calculámos o custo completo da contratação e o impacto na tesouraria, mês a mês, antes de a decisão ser tomada.
Como trabalhámos: Pusemos lado a lado o salário, os encargos e os restantes custos do posto de trabalho, e cruzámo-los com as entradas e saídas previstas para os meses seguintes. A gerência viu em que meses a tesouraria apertava e escolheu a data com esse mapa à frente.
O que mudou: A contratação avançou com data marcada e sem surpresas: a gerência sabia quanto ia custar e quando.

GabineteGabinete de contabilidade

O fecho pedia muito mais horas e a equipa era a mesma

O desafio: Nos meses de pico, o gabinete não entregava com o rigor necessário por não ter capacidade para o trabalho que tinha em mãos.
O que fizemos: Reforçámos a equipa com outsourcing financeiro durante o pico, a trabalhar nas contabilidades dos clientes do gabinete, em nome dele.
Como trabalhámos: Definimos com o gabinete que contabilidades passavam para nós, com que regras e por quanto tempo. O trabalho fez-se nos sistemas do gabinete e em nome dele, e terminou quando o pico terminou. Os clientes continuaram a falar só com o gabinete.
O que mudou: O fecho fez-se dentro do prazo, a carteira de clientes continuou a ser do gabinete e a equipa não precisou de fazer horas extra.

EmpresaFarmácia

Vendia bem todos os dias, mas o dinheiro chegava sempre tarde

O desafio: Uma parte grande das vendas era comparticipada e só era recebida semanas depois, enquanto os fornecedores se pagavam a pronto. A farmácia dava lucro no papel e vivia apertada na conta.
O que fizemos: Montámos um mapa de tesouraria com os prazos reais de recebimento e de pagamento, e separámos a margem por família: medicamentos sujeitos a receita, venda livre e dermocosmética.
Como trabalhámos: Começámos por perceber quando é que o dinheiro entrava de facto, venda a venda. Depois cruzámos isso com o calendário de pagamentos a fornecedores e com as compras de stock. O mapa passou a ser revisto connosco nas reuniões periódicas.
O que mudou: A gerência passou a negociar prazos com os fornecedores com números na mão e a decidir as compras a olhar para a tesouraria, não só para as vendas.

EmpresaClínica de fisioterapia

Queria abrir um segundo espaço e precisava de apoio

O desafio: A clínica tinha a agenda cheia, acordos com seguradoras, clientes particulares e aulas de grupo. A gerência não sabia quais destes serviços deixavam margem e quais só ocupavam sala.
O que fizemos: Separámos os resultados por tipo de serviço e por acordo, calculámos o custo de cada hora de gabinete e revimos o enquadramento em IVA dos serviços novos antes de serem lançados.
Como trabalhámos: Os serviços de uma clínica não têm todos o mesmo tratamento fiscal nem a mesma margem. Pusemos cada um na sua linha, com o que fatura, o que custa e como é pago. A conversa sobre o segundo espaço passou a ser sobre números concretos.
O que mudou: A gerência ficou a saber que serviços sustentavam a clínica e decidiu a abertura do segundo espaço com um plano de tesouraria, em vez de uma impressão.

EmpresaImobiliária

Meses muito bons, meses sem entradas, e os impostos sempre na pior altura

O desafio: As comissões entravam aos saltos, conforme as escrituras. Os impostos e as comissões a pagar aos consultores apareciam nos meses fracos, e a gerência nunca sabia com quanto podia contar.
O que fizemos: Fizemos uma previsão de tesouraria a partir dos negócios em curso, criámos uma reserva mensal para o IVA e para o IRC e organizámos as retenções na fonte das comissões pagas aos consultores.
Como trabalhámos: Num negócio de comissões, o saldo do banco engana: uma parte é imposto e outra é de quem angariou o negócio. Separámos essas três partes logo à entrada de cada comissão e revimos a previsão todos os meses.
O que mudou: Os impostos deixaram de ser uma surpresa. A gerência passou a saber, em cada mês, quanto do que entrou era mesmo da empresa, e a decidir com isso quando contratar mais um consultor.

EmpresaEmpresa industrial

Tinha encomendas a mais e não sabia quais davam dinheiro

O desafio: A fábrica trabalhava no limite e o resultado do ano não acompanhava. Os preços vinham de anos anteriores e ninguém sabia quanto custava, de facto, produzir cada família de produto.
O que fizemos: Calculámos o custo por produto, com matéria-prima, mão de obra e horas de máquina, e a margem por cliente. Avaliámos também a compra de uma máquina nova, com o impacto financeiro e fiscal e os apoios a que a empresa se podia candidatar.
Como trabalhámos: O trabalho partiu da contabilidade que a empresa já tinha, reorganizada por centro de custo. Com o custo de cada produto à frente, a conversa com os clientes e com o banco mudou de tom.
O que mudou: A administração reviu os preços das encomendas que não cobriam os custos e avançou com o investimento com o financiamento definido à partida.

EmpresaTransportes internacionais

Os camiões não paravam, mas, mesmo assim, a margem não aparecia

O desafio: A empresa faturava cada vez mais, com combustível, portagens e despesas dos motoristas em vários países. Não sabia que rotas compensavam, e tinha IVA pago lá fora que nunca era pedido de volta.
O que fizemos: Calculámos o custo por rota e por viatura, organizámos os pedidos de reembolso do IVA suportado noutros países e revimos o tratamento das despesas e das ajudas de custo dos motoristas.
Como trabalhámos: Juntámos numa só folha o que cada viagem faturava e o que custava: combustível, portagens, motorista e desgaste da viatura. O pedido de reembolso do IVA estrangeiro passou a ter calendário e responsável.
O que mudou: A gerência renegociou as rotas que não cobriam os custos, e o IVA a recuperar passou a ser pedido com regularidade, em vez de ficar esquecido.

EmpresaComércio de bens para o estrangeiro

Vendia para fora e tinha sempre dinheiro parado no IVA

O desafio: A empresa comprava em Portugal com IVA e vendia para o estrangeiro sem IVA. O imposto a recuperar acumulava-se, os documentos de saída dos bens andavam dispersos e a tesouraria ressentia-se.
O que fizemos: Organizámos a documentação que comprova a saída dos bens, pusemos em dia as declarações próprias de quem vende para fora e passámos a pedir o reembolso do IVA com regularidade.
Como trabalhámos: Quem exporta tem quase sempre IVA a receber, e cada pedido de reembolso pede os documentos certos. Criámos um circuito simples: cada venda fecha com a prova de saída arquivada, e o pedido segue no prazo.
O que mudou: O dinheiro do IVA deixou de ficar parado e a tesouraria tornou-se previsível. A gerência passou a aceitar encomendas maiores a saber o efeito que tinham na caixa.

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