Casos de estudio

Casos de estudio: la duda, los números, la decisión

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01 · Formación profesionalEmpresaEl equipo gestionaba proyectos que no sabía leer en las cuentasAbrir el caso ↓ 02 · Comercio minoristaEmpresaVendía más cada mes y quedaba cada vez menosAbrir el caso ↓ 03 · ServiciosEmpresaQuería contratar y no sabía si podíaAbrir el caso ↓ 04 · Despacho contableDespacho contableEl cierre pedía muchas más horas y el equipo era el mismoAbrir el caso ↓ 05 · FarmaciaEmpresaVendía bien todos los días pero el dinero llegaba siempre tardeAbrir el caso ↓ 06 · Clínica de fisioterapiaEmpresaQuería abrir un segundo centro y necesitaba apoyoAbrir el caso ↓ 07 · InmobiliariaEmpresaMeses muy buenos, meses sin entradas, y los impuestos siempre en el peor momentoAbrir el caso ↓ 08 · Empresa industrialEmpresaTenía pedidos de sobra y no sabía cuáles daban dineroAbrir el caso ↓ 09 · Transporte internacionalEmpresaLos camiones no paraban y, aun así, el margen no aparecíaAbrir el caso ↓ 10 · Comercio de bienes con el extranjeroEmpresaVendía fuera y siempre tenía dinero parado en el IVAAbrir el caso ↓

Caso realFormación profesional

El equipo gestionaba proyectos que no sabía leer en las cuentas

90 hde consultoría

7 de 7ganaron confianza en el proyecto

5 / 5en la evaluación final

El reto: ETP Sicó tenía proyectos en marcha y un equipo que los gestionaba en el día a día, pero sin una forma común de leer los números, de controlar la ejecución y de identificar riesgos antes de que dieran problemas.
Qué hicimos: Realizamos 90 horas de consultoría en gestión financiera, control y riesgo, con Marisa Santos. El programa se fue ajustando a los proyectos reales de la entidad, y quedó un Manual de Gestión Financiera, Control y Riesgo con las herramientas que el equipo pasó a utilizar.
Cómo trabajamos: La consultoría no fue un curso de principio a fin: partió de las debilidades que el equipo identificó y buscó para cada una la herramienta que le daba respuesta. En palabras de los participantes, «identificó nuestras debilidades y fue directamente al foco, poniendo a disposición las herramientas necesarias» y «la adecuación a nuestro contexto» fue lo que más destacaron. Quedaron procedimientos escritos e instrumentos de control que se siguen utilizando una vez terminada la consultoría.
Qué cambió: En la encuesta final, los siete participantes dieron la puntuación máxima a la consultoría y todos dijeron que ahora se sienten más seguros en el desarrollo del proyecto.

EmpresaComercio minorista

Vendía más cada mes y quedaba cada vez menos

El reto: La facturación crecía, pero la cuenta bancaria no la seguía. La gerencia no conseguía entender adónde iba el margen.
Qué hicimos: Organizamos la información por línea de producto y empezamos a analizar costes y márgenes con la gerencia, en reuniones periódicas.
Cómo trabajamos: Empezamos por separar las ventas y los costes por línea de producto, con la información que la empresa ya tenía. En las reuniones siguientes miramos cada línea con la gerencia: lo que vendía, lo que costaba y lo que dejaba. La decisión de recortar fue de la gerencia, con los números explicados.
Qué cambió: La empresa dejó de vender los artículos que daban pérdidas y empezó a decidir las compras con los números delante.

EmpresaServicios

Quería contratar y no sabía si podía

El reto: El equipo estaba al límite y había trabajo para una persona más. Faltaba saber si la tesorería aguantaba el coste a lo largo del año.
Qué hicimos: Calculamos el coste completo de la contratación y el impacto en la tesorería, mes a mes, antes de que se tomara la decisión.
Cómo trabajamos: Pusimos uno al lado del otro el salario, las cargas sociales y los demás costes del puesto de trabajo, y los cruzamos con las entradas y salidas previstas para los meses siguientes. La gerencia vio en qué meses apretaba la tesorería y eligió la fecha con ese mapa delante.
Qué cambió: La contratación salió adelante con fecha fijada y sin sorpresas: la gerencia sabía cuánto iba a costar y cuándo.

Despacho contableDespacho contable

El cierre pedía muchas más horas y el equipo era el mismo

El reto: En los meses de pico, el despacho no entregaba con el rigor necesario por no tener capacidad para el trabajo que tenía entre manos.
Qué hicimos: Reforzamos el equipo con externalización financiera durante el pico, trabajando en las contabilidades de los clientes del despacho, en nombre de este.
Cómo trabajamos: Definimos con el despacho qué contabilidades pasaban a nosotros, con qué reglas y durante cuánto tiempo. El trabajo se hizo en los sistemas del despacho y en su nombre, y terminó cuando terminó el pico. Los clientes siguieron hablando solo con el despacho.
Qué cambió: El cierre se hizo dentro de plazo, la cartera de clientes siguió siendo del despacho y el equipo no tuvo que hacer horas extra.

EmpresaFarmacia

Vendía bien todos los días pero el dinero llegaba siempre tarde

El reto: Una parte grande de las ventas estaba financiada por el Estado y solo se cobraba semanas después, mientras que a los proveedores se les pagaba al contado. La farmacia daba beneficios sobre el papel y vivía apurada en la cuenta.
Qué hicimos: Montamos un mapa de tesorería con los plazos reales de cobro y de pago, y separamos el margen por familia: medicamentos con receta, venta libre y dermocosmética.
Cómo trabajamos: Empezamos por entender cuándo entraba de verdad el dinero, venta a venta. Después lo cruzamos con el calendario de pagos a proveedores y con las compras de existencias. El mapa se revisa ahora con nosotros en las reuniones periódicas.
Qué cambió: La gerencia empezó a negociar plazos con los proveedores con números en la mano y a decidir las compras mirando la tesorería, no solo las ventas.

EmpresaClínica de fisioterapia

Quería abrir un segundo centro y necesitaba apoyo

El reto: La clínica tenía la agenda llena, acuerdos con aseguradoras, clientes particulares y clases en grupo. La gerencia no sabía cuáles de estos servicios dejaban margen y cuáles solo ocupaban sala.
Qué hicimos: Separamos los resultados por tipo de servicio y por acuerdo, calculamos el coste de cada hora de sala de tratamiento y revisamos el tratamiento en IVA de los servicios nuevos antes de lanzarlos.
Cómo trabajamos: Los servicios de una clínica no tienen todos el mismo tratamiento fiscal ni el mismo margen. Pusimos cada uno en su línea, con lo que factura, lo que cuesta y cómo se cobra. La conversación sobre el segundo centro pasó a ser sobre números concretos.
Qué cambió: La gerencia supo qué servicios sostenían la clínica y decidió la apertura del segundo centro con un plan de tesorería, en lugar de una impresión.

EmpresaInmobiliaria

Meses muy buenos, meses sin entradas, y los impuestos siempre en el peor momento

El reto: Las comisiones entraban a saltos, según se firmaban las escrituras. Los impuestos y las comisiones a pagar a los agentes aparecían en los meses flojos, y la gerencia nunca sabía con cuánto podía contar.
Qué hicimos: Hicimos una previsión de tesorería a partir de las operaciones en curso, creamos una reserva mensual para el IVA y para el impuesto sobre sociedades (IRC) y organizamos las retenciones de las comisiones pagadas a los agentes.
Cómo trabajamos: En un negocio de comisiones, el saldo del banco engaña: una parte es impuesto y otra es de quien captó la operación. Separamos esas tres partes nada más entrar cada comisión y revisamos la previsión todos los meses.
Qué cambió: Los impuestos dejaron de ser una sorpresa. La gerencia sabe ahora, cada mes, cuánto de lo que entró es de verdad de la empresa, y decide con eso cuándo incorporar a un agente más.

EmpresaEmpresa industrial

Tenía pedidos de sobra y no sabía cuáles daban dinero

El reto: La fábrica trabajaba al límite y el resultado del año no acompañaba. Los precios venían de años anteriores y nadie sabía cuánto costaba, de verdad, producir cada familia de producto.
Qué hicimos: Calculamos el coste por producto, con materia prima, mano de obra y horas de máquina, y el margen por cliente. Valoramos también la compra de una máquina nueva, con el impacto financiero y fiscal y las ayudas que la empresa podía solicitar.
Cómo trabajamos: El trabajo partió de la contabilidad que la empresa ya tenía, reorganizada por centro de coste. Con el coste de cada producto delante, la conversación con los clientes y con el banco cambió de tono.
Qué cambió: La administración revisó los precios de los pedidos que no cubrían los costes y siguió adelante con la inversión con la financiación definida desde el principio.

EmpresaTransporte internacional

Los camiones no paraban y, aun así, el margen no aparecía

El reto: La empresa facturaba cada vez más, con combustible, peajes y gastos de los conductores en varios países. No sabía qué rutas compensaban, y tenía IVA pagado fuera que nunca se pedía de vuelta.
Qué hicimos: Calculamos el coste por ruta y por vehículo, organizamos las solicitudes de devolución del IVA soportado en otros países y revisamos el tratamiento de los gastos y de las dietas de los conductores.
Cómo trabajamos: Juntamos en una sola hoja lo que facturaba cada viaje y lo que costaba: combustible, peajes, conductor y desgaste del vehículo. La solicitud de devolución del IVA extranjero tiene ahora calendario y responsable.
Qué cambió: La gerencia renegoció las rutas que no cubrían los costes, y el IVA a recuperar empezó a solicitarse con regularidad, en lugar de quedar olvidado.

EmpresaComercio de bienes con el extranjero

Vendía fuera y siempre tenía dinero parado en el IVA

El reto: La empresa compraba en Portugal con IVA y vendía al extranjero sin IVA. El impuesto a recuperar se acumulaba, los documentos de salida de los bienes andaban dispersos y la tesorería se resentía.
Qué hicimos: Organizamos la documentación que acredita la salida de los bienes, pusimos al día las declaraciones propias de quien vende fuera y empezamos a solicitar la devolución del IVA con regularidad.
Cómo trabajamos: Quien exporta tiene casi siempre IVA a su favor, y cada solicitud de devolución pide los documentos correctos. Creamos un circuito sencillo: cada venta se cierra con la prueba de salida archivada, y la solicitud sale dentro de plazo.
Qué cambió: El dinero del IVA dejó de estar parado y la tesorería se volvió previsible. La gerencia empezó a aceptar pedidos mayores sabiendo el efecto que tenían en la caja.

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